Ao assinar um decreto em março definindo 2009 como o Ano Nacional da Gestão Pública, o presidente Lula deu notícias de uma guerra silenciosa que já dura alguns anos e deve se alastrar por muitos outros. Apontadas como um dos maiores entraves ao aumento da competitividade brasileira, as ineficiências do setor público enfrentam um ataque cada vez mais intenso de alianças formadas, em diversas frentes, por governo e iniciativa privada. O objetivo é levar para o Estado, com alguma adaptação, os mesmos princípios de gestão que, desde o início da década de 90, norteiam o funcionamento das empresas.

O desafio não é pequeno. Em dois dos principais rankings de competitividade global divulgados este ano – do Fórum Mundial de Economia e da escola de negócios IMD, ambos suíços -, embora tenha sido um dos países que mais avançaram na classificação geral, o Brasil continuou entre os últimos colocados nas avaliações do setor público. No relatório do Fórum Mundial, entre 133 nações, aparece na 97ª posição em instituições públicas e cai ainda mais em itens como desperdício em gastos do governo (129º). No ranking do IMD, entre 57 países, é o 52º em eficiência do setor público.

“Essa posição é fruto de ineficiências no uso dos recursos públicos, na implementação de projetos aprovados e na realização de reformas cruciais para a competitividade do país”, afirma o professor Carlos Arruda, da Fundação Dom Cabral, que participa da elaboração dos dois rankings. Ele ressalta, contudo, que tanto um como outro mostram esforços de mudança.

Um dos obstáculos é a existência de normas que chegam a coibir a adoção de ingredientes básicos da boa gestão. “Hoje, se um órgão é muito eficiente e cumpre o que tem de fazer gastando menos do que estava orçado, é punido: no orçamento seguinte, tem perda”, diz o secretário de gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Marcelo Viana, para quem o grande problema da administração pública é uma estrutura de incentivos que não premia o mérito, os resultados e o desempenho.
  
Para modificar essa dinâmica, o governo trabalha na elaboração de um novo marco regulatório para o setor público. Um projeto de lei que viabilizaria, entre outras práticas, o pagamento de bônus aos servidores de instituições mais eficientes chegou a ser objeto de consulta pública. Porém, entrou em compasso de espera após o surgimento do projeto, mais amplo, de uma nova lei orgânica para a administração pública, que poderá abarcar os objetivos do primeiro.

Esses empecilhos, no entanto, não impedem a multiplicação de iniciativas capazes de gerar bons resultados. Em agosto, um decreto presidencial instituiu a obrigatoriedade de duas práticas raras entre órgãos públicos: a realização de pesquisas de satisfação com usuários e a divulgação de uma carta de serviços em que as entidades declaram suas atribuições e as condições que devem pautar o atendimento. “É uma ferramenta de cidadania para se informar sobre os serviços prestados e fiscalizá-los”, explica Viana, que espera ver a maioria dos órgãos sujeitos ao decreto (cerca de 200) adotando a norma até o fim de 2010.

Implementar medidas dessa natureza, além de disseminar boas práticas e ferramentas gerenciais, está entre as várias missões do Gespública (Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização), criado em 2005 e conduzido pela Secretaria de Gestão. Outro papel tem sido o de constituir uma rede nacional em prol da melhoria da gestão pública – e, para isso, articula-se com entidades como a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e o Movimento Brasil Competitivo (MBC). Um exemplo de parceria está na composição do novo conselho do Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF), presidido pelo empresário Jorge Gerdau, fundador do MBC, e com a participação, entre outros, do presidente do Conselho Curador da FNQ, Luiz Ernesto Gemignani.

Criado em 1998 – inicialmente como Prêmio Qualidade do Governo Federal, do qual manteve a sigla -, o PQGF segue, em linhas gerais, o formato do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Assim como no PNQ as organizações reconhecidas são as que demonstram maior aderência ao Modelo de Excelência em Gestão (MEG) da fundação, o PQGF destina-se às que melhor utilizam o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP), adaptação do MEG para o setor público.

Não por acaso, campeãs do prêmio do governo já venceram ou foram destaque do PNQ. Um exemplo é a Eletronorte, organização que mais recebeu reconhecimentos no PQGF até hoje (24). Neste ano, além de levar cinco galardões do governo, foi destaque no critério liderança e pessoas do PNQ. “Todo ano fazemos premiação por mérito. Os funcionários que apresentam melhor desempenho são recompensados com um ou dois níveis salariais, o que pode significar aumento de até 6%”, conta o presidente da companhia, Jorge Palmeira.

Entre as organizações que transitam pelos dois prêmios, também estão o Exército e a Petrobras. Segundo colocado em reconhecimentos no PQGF (21), o Exército foi um dos finalistas do PNQ no ano passado, com o 4º Regimento de Carros de Combate. Já a Petrobras acumula dez títulos no PQGF e, em 2007, ganhou o PNQ com a área de abastecimento. Neste caso, a conquista foi fruto de um trabalho iniciado em 1991 e que, mais tarde, chegou a mobilizar mais de 8 mil pessoas.

“Se metade das unidades funcionais do sistema público, nos três poderes e nos três níveis, estiver fazendo autoavaliação dentro de dez anos, a gente muda o Brasil”, acredita o diretor-executivo da FNQ, Ricardo Corrêa Martins, que considera a parceria entre governo e iniciativa privada fundamental neste esforço.

Para o diretor-presidente do MBC, Cláudio Gastal, pressionar o setor público é “dever de ofício” das companhias privadas, e agora, mais do que protestar, elas têm colaborado diretamente para eliminar ineficiências. Apoiado por aproximadamente 90 empresas, o MBC já ajudou 11 Estados e dez municípios a obterem – com um investimento total de R$ 11,7 milhões – ganhos superiores a R$ 70 bilhões com redução de despesas e aumento de receitas.

O movimento, criado em 2001 por Jorge Gerdau, tem um programa específico para modernização da gestão pública. Em linhas gerais, consiste na implantação – normalmente com parceiros, um deles o consultor Vicente Falconi – de métodos e ferramentas administrativas que, até pouco tempo atrás, eram praticamente desconhecidas do setor público. Hoje – por mérito não apenas do MBC, mas também dos governadores e prefeitos que abraçaram a causa -, práticas como acompanhamento de metas, premiação por desempenho e prestação de contas pela internet entraram na rotina de alguns Estados e municípios. E os resultados são animadores.

O ponto de partida geralmente é o equilíbrio das contas, sem o qual os planos de qualquer governo dificilmente saem do papel. Em Minas, por exemplo, o investimento de R$ 10 bilhões previsto para o ano que vem seria pouco factível antes do choque de gestão que debelou o déficit de R$ 2,4 bilhões que o atual governo encontrou ao tomar posse, em 2003. “Não sobrava nada para investir e mal dava para a manutenção”, conta a secretária de planejamento e gestão, Renata Vilhena. Ações administrativas – como definição de metas, comitês de acompanhamento e prêmios por produtividade – ajudaram a obter avanços em educação, saúde e segurança.

Em Pernambuco, a queda dos homicídios e os índices educacionais refletem a perseguição de metas monitoradas pessoalmente pelo governador, Eduardo Campos. “Ele exerce a liderança através de uma metodologia de gestão e não aceita que nenhuma área de governo atue de forma diferente”, diz o secretário de planejamento e gestão, Geraldo Júlio, explicando que os métodos do MBC, aplicados inicialmente em finanças, saúde e educação, foram levados pelo governo para todas as outras áreas.

No Rio, o equilíbrio nas contas contribuiu, entre outros fatores, para recapacitar áreas-chave da administração, segundo o secretário da Casa Civil, Regis Fichtner. “Vamos dobrar o número de fiscais de renda até o fim do governo”, exemplifica, acrescentando que a categoria, assim como já ocorre com policiais, deve passar a receber bônus por desempenho, conforme projeto de lei que tramita no legislativo estadual. Desde 1990 o Estado não realizava concursos para fiscais.

Em São Paulo, a realização de prova para profissionais em cargos de confiança mostra o esforço de profissionalização, que inclui, como no Rio e em Pernambuco, a criação da carreira de gestor público, responsável por implementar e acompanhar metas. Segundo o secretário de gestão pública, Sidney Beraldo, de 2007 a 2010 o Estado conseguirá dobrar a capacidade de investimento em relação aos quatro anos anteriores, além de ter obtido avanços importantes em educação com o pagamento de bônus por resultados. “Em 2008, 80% das escolas melhoraram”, afirma ele.

Na Bahia, a estruturação de metas para saúde, educação, segurança e finanças foi acompanhada de um programa de qualificação de gastos, que redirecionou para áreas prioritárias R$ 398 milhões que vinham sendo mal utilizados. Em parceria recém-firmada, a FGV passará a cotar para o governo uma cesta de mil preços e ajudará a incrementar o esforço. “O grande benefício é uma mudança de cultura”, diz o secretário de gestão, Manoel Vitório.

“Eliminamos a departamentalização e nos concentramos em eixos de atuação”, conta, por sua vez, o secretário de gestão e acompanhamento Estratégico de Porto Alegre, Clóvis Magalhães, acrescentando que a organização do caixa permitiu a retomada de financiamentos para iniciativas como o programa socioambiental, que aumentará o percentual de esgoto tratado no município. Assim como em outras administrações, os resultados são disponibilizados em um portal na internet.

Cada vez mais, em áreas essenciais como segurança, saúde e educação, está claro que serviços de boa qualidade são incompatíveis com gestões deficientes. Mesmo sem poder quantificar, o chefe da sub-seção de desenvolvimento organizacional da Polícia Militar de São Paulo, major Joaquim Rodrigues, diz que, nos últimos dez anos, parte dos resultados positivos obtidos pelo Estado na área de segurança deve-se ao trabalho de gestão desenvolvido na corporação. Iniciados na década de 90 com ações de qualidade, os esforços foram intensificados em 2001 com a criação do Prêmio Polícia Militar de Qualidade. Adaptado do Prêmio Nacional da Qualidade, é dado às unidades que mais evoluíram na utilização do Modelo de Excelência em Gestão (MEG) da FNQ. Segundo Rodrigues, o uso do modelo já é generalizado na PM, ainda que em níveis de maturidade diferentes. Cerca de 90% das 200 unidades aptas a participar (batalhões, comandos de área e diretorias) já se inscreveram em alguma edição. Os vencedores deste ano foram premiados no dia 14, no Memorial da América Latina. “É sempre uma grande festa”, conta o major.

Na saúde, o modelo da Fundação Nacional da Qualidade foi o escolhido pelo Programa Compromisso com a Qualidade Hospitalar (CQH) em sua batalha para melhorar, mediante boas práticas de gestão, o atendimento e os serviços prestados no setor. Mantido pela Associação Paulista de Medicina (APM) e o Conselho Regional de Medicina do Estado de São Paulo (Cremesp), o programa foi fundado em 1991 e, desde então, tem ajudado a conscientizar hospitais e instituições de saúde sobre a importância de uma administração focada em resultados, desmistificando, por exemplo, a ideia de que um bom médico necessariamente será um bom gestor. “Você pode ter excelentes médicos, um bom processo assistencial, mas isso não é suficiente para manter uma organização bem das pernas”, comenta Ivana Mara Rodrigues, coordenadora do Prêmio Nacional da Gestão em Saúde, criado em 2003 pelo CQH e também nos moldes do PNQ.

Da mesma forma, assuntos de gestão tornaram-se correntes em eventos de educação. Após um período de forte demanda, as instituições de nível superior, por exemplo, lidam hoje com um descompasso entre o crescimento do número de vagas e o ritmo estável de alunos que deixam o ensino médio. Atenta a esse cenário – marcado, inclusive, por movimentos de consolidação, com o fortalecimento de grandes grupos -, a Uniararas, no interior de São Paulo, apostou suas fichas na gestão. Mantida pela Fundação Hermínio Ometto, sem fins lucrativos, a universidade começou a implantar em 2006 o Modelo de Excelência em Gestão da FNQ. A meta estabelecida dá uma ideia da intensidade do trabalho:

“Queremos ganhar o Prêmio Nacional da Qualidade em 2013”, diz o diretor administrativo-financeiro da Fundação Hermínio Ometto, Francisco Elíseo Fernandes Sanches.

Documentos relacionados

---